Voici le dernier de notre série de trois articles sur les transformations de la fonction RH et les défis auxquels elle se verra très certainement confrontée demain.
Il résume les 7 composantes essentielles de l'expérience collaborateur de demain. 7 enjeux qui seront au coeur de la fonction RH, et qui demanderont innovation et adaptation.
Si les entreprises veulent avoir une chance de maintenir l’engagement, l’épanouissement et la performance individuels et collectifs sur le long terme, il est temps d’insuffler plus de flexibilité et d’agilité dans les façons de faire.
Cela signifie notamment repenser l’organisation du travail et innover en termes de pratiques managériales, de collaboration, de rapport au temps, à l’espace, au travail...
Les RH ont une place de choix pour impulser de nouvelles pratiques, centrées sur l’intelligence collective et la cohésion, propices au développement et au bien être du plus grand nombre. Les organisations ont besoin d’elles pour rétablir ce qui semble manquer cruellement en leur sein aujourd’hui : le lien social.
Elles ont donc un rôle crucial à jouer de responsable de “l’humanité de l’entreprise”** capable de “co-construire pour chacun et pour tous”**.
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Autre marqueur des transformations en cours : un bouleversement considérable dans la gestion des talents qui se fait désormais plus par compétences et par missions que par postes.
A l’heure de l’automatisation et de la robotisation, entraînant la disparition de pans entiers de professions et l’obsolescence rapides de compétences techniques (cinq ans en moyenne aujourd’hui et autour de trois ans en 2025 *), les RH se voient forcées de revoir leur stratégie de GPEC. Si jusqu’ici certaines entreprises s’en occupaient avant tout par souci légal, demain l’enjeu sera de maintenir leur compétitivité en facilitant une formation continue.
Désormais, il ne s'agit plus de trouver les bons profils d’experts ou les plus diplômés mais d’attirer, recruter, garder et faire grandir les profils qui présentent le plus de potentiel pour développer les compétences clés de demain.
Pour les RH, cela signifie, d’une part, prévoir ce que seront ces compétences incontournables. Parmi elles, les compétences comportementales, le savoir-être, sont au coeur de toutes les convoitises. Ce sont elles qui permettent aux individus de mieux s’adapter et d’être plus agiles face aux changements.
Cela signifie, d’autre part, mettre en place une stratégie pour les sécuriser au sein de l’entreprise avec plusieurs actions à mener :
“Connaître l’ensemble des potentiels des salariés permet de mieux bâtir une politique de gestion des compétences et de trouver des solutions en cas de reconversion, notamment grâce à la mobilité fonctionnelle.” *
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Qui dit développement des compétences dit formation.
Les RH vont être appelées à repenser la formation avec des modalités innovantes, compatibles avec un mode d’apprentissage “en continu” comme le mentorat, le coaching, l'apprentissage par les pairs...
Elles auront tout intérêt à tabler sur le numérique pour proposer des formules 100% digitales ou en blended, afin de les rendre accessibles au plus grand nombre.
Bien sûr, en parallèle, on retrouve l’importance de responsabiliser les collaborateurs afin qu’ils soient acteurs de leur propre apprentissage et développement (on parle de “prospective de soi”).
“La démocratisation des technologies immersives, la généralisation des outils mobiles de très bonne qualité, les avancées en neurosciences, l’appropriation des réseaux sociaux ouvrent la porte à de multiples applications qui ont le pouvoir de donner à l’apprenant de nouvelles expériences d’apprentissage.”*
C'est, justement, pour réinventer le développer des collaborateurs que Bloomr Impulse existe. Nous proposons des formations en ligne couplées à du coaching individuel couvrant les enjeux humains stratégiques (soft skills, management, bien-être au travail, développement des talents...).
98 % des RH pensent que « Les équipes RH auront un rôle de plus en plus important dans l’accompagnement des mobilités internes / externes des salariés et ce, tout au long de la vie professionnelle » *
Les virages jalonnent aujourd’hui la plupart des parcours, ponctués de remises en question, de transitions, de mobilités. Ces mobilités sont de plus en plus diversifiées, non plus uniquement verticales mais aussi horizontales, ou encore entre filières et pays.
96 % des répondants pensent que, dans la mesure du possible, les équipes RH devront atténuer les chocs de parcours pour les salariés en contribuant à leur reclassement interne ou externe. *
Les RH vont donc avoir comme lourde tâche d’accompagner ces mobilités en mettant en place une gestion personnalisée et continue des parcours pour l’ensemble des collaborateurs, qui aligne les besoins des individus et ceux de l'organisation. Désormais, et toujours dans une logique de développement il n’est plus question de porter son attention uniquement sur une frange des collaborateurs, puisque le vivier de talents est partout.
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98 % des RH pensent que « Les équipes RH auront un rôle de plus en plus important dans l’accompagnement des managers »
Le modèle traditionnel de management est aujourd’hui accusé d’être un des principaux facteurs de désengagement dans l’entreprise. Les code du management sont en train d’être revus pour intégrer plus de bienveillance, de participation et de reconnaissance.
Ainsi, les leaders de demain ne seront plus dans le “commander et contrôler". Ils seront coachs, chefs d’orchestre, facilitateurs. Ils seront capables de s'adapter aux différents profils et personnalités, de comprendre les leviers de motivation, de gérer les complexités dans les modes de travail, de fédérer une équipe tout en prenant en compte chaque individu dans toute sa singularité.
Cette transformation managériale porte toutes les autres transformations, les managers se faisant relais des changements à mettre en œuvre. Mais pour que ce nouveau modèle de leadership transformant et systémique aboutisse à une performance accrue, l’accompagnement des leaders est capital.
Il s’agit de les aider à remettre en question leurs pratiques et façons de faire et à développer leur compétence. Il s’agit aussi d’envisager la meilleure façon d’intégrer l’accompagnement de leur équipe à leur mission malgré une charge de travail généralement déjà conséquente.
C'est dans cet objectif que nous avons conçu une formation à distance pour aider les managers à mettre plus d’humain dans leur pratique, en renforçant l’écoute, la confiance, le développement humain et l’authenticité.
La question de la QVT a pris de l’ampleur ces dernières années, au point de devenir un levier majeur d’engagement et d’attraction. Aujourd’hui, l’épanouissement des collaborateurs est devenu un enjeu stratégique, bouleversant les logiques d’organisation et de rapport au travail. Les RH ont compris qu’il ne s’agit plus d’inciter le collaborateur à rentrer dans un moule mais d’assouplir les pratiques de sorte qu’elles soient suffisamment flexibles pour s’adapter à l’individu.
Contrairement à la gestion des RPS, les démarches de QVT se placent généralement dans une attitude proactive. L'objectif est de créer des conditions favorables à l’épanouissement et au développement, de rendre l’environnement de travail propice à l’efficacité, au plaisir, à l’apprentissage, à la construction de relations enrichissantes…
Le tout dans une double logique de bien-être pour les individus et de performance pour l’entreprise.
97 % des répondants pensent que la Qualité de Vie au Travail (QVT) sera un vecteur essentiel de fidélisation des salariés.*
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Les salariés veulent travailler pour une entreprise dont ils partagent les valeurs, avec une raison d’être qui a du sens, qui leur parle. C’est à cette condition qu’ils pourront réellement s’engager.
Les RH auront la charge de renforcer cette dimension collective et de fédérer les collaborateurs autour de valeurs et d’objectifs communs, d'une culture d'entreprise forte, engagée au sein de la société.
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Spécialisation, externalisation, automatisation… Si certains craignent que l’IA, les algorithmes et autres machines sonnent le glas de la fonction RH en la rendant superflue, 87 % des RH considèrent qu’elle supprimera effectivement des postes RH mais pour en créer de nouveaux*.
Petit à petit, on se dirige vers un DRH “augmenté”, s’appuyant sur le numérique pour proposer un service encore plus pertinent et réussir l’exploit de concilier individuel et collectif, pour accompagner l’évolution nécessaire de l’ensemble du système qu’est l’entreprise.
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La DRH "nouvelle generation"qui se dessine à travers ce tableau peut laisser rêveur. On y discerne un potentiel énorme et très certainement, pour beaucoup de RH, l’espoir de se recentrer sur leur coeur de métier : l’humain.
Pourtant, la capacité à donner vie à ce RH là ne dépendra pas que des RH eux-mêmes - bien qu’ils auront certainement à monter en compétences pour y parvenir.
La fonction aura besoin de l’aval et du soutien des Directions Générales pour pouvoir s’emparer de ce rôle. Or, à ce sujet, l’incertitude demeure sur leur inclinaison non seulement à ouvrir les portes de la stratégie aux RH mais aussi à faire de tous ces enjeux de demain une priorité pour l’organisation (et donc à y allouer les moyens nécessaires).
Si les RH ne sont pas épaulées pour prendre le virage du numérique et développer les compétences nécessaires, si elles se retrouvent à se battre contre des moulins à vent pour conduire les changements nécessaires sans l’aval des têtes de direction, leur position risque fort d’être fragilisée.
Pour tirer leur épingle du jeu, les fonctions RH vont donc devoir mener campagne pour faire reconnaître à toutes les échelles de l’entreprise leur valeur ajoutée. Au plus haut, pour obtenir les moyens de leur ambition. Et à l’ensemble des collaborateurs, en leur prouvant qu’elles sont bien à leur service et agissent dans leur intérêt, pour regagner leur confiance et redorer cette image écornée qui les fragilise aujourd’hui.
Une démarche dont la réussite dépendra aussi, à l’heure des réductions de coûts, de la capacité des DRH à mesurer leur ROI et à prouver leur performance et donc à identifier des KPI stratégiques qui aient du sens aussi pour les DG.
* RH 7.0 – Les scénarii prospectifs des métiers des ressources humaines Etude AGRH – ANDRH
** livre blanc “(R)évolution RH Le DRH transformeur”, publié tout récemment par JobsFeric.fr.
*** "Quel rôle pour la Fonction Ressources Humaines en 2020-2025 ?" publié en 2016 par Orange.
Nous accompagnons le développement professionnel des collaborateurs en entreprise, via des formations en ligne rythmés par des séances individuelles avec des coachs certifiés sur les thématiques de bien-être au travail.
Nos 4 grandes thématiques : management, développement des soft skills, bien-être au travail, et gestion des carrières.
