Depuis la crise sanitaire, l’hybridation du travail est un sujet stratégique tant en termes d’organisation que de bien-être au travail.
Il va de soi que le management hybride est, avant tout…du management.
La grande différence, c’est qu’il s’agit désormais d’intégrer les effets de la dispersion des équipes en termes de lieux et de temps, ainsi que de la “numérisation” du travail.
La présence quotidienne et synchronisée au même endroit permet habituellement de fluidifier l'organisation.
En mode hybride, les contacts informels sont plus rares, il est plus difficile de mesurer la charge de travail de ses équipes et d'évaluer l'état émotionnel de ses membres, les liens se distendent plus facilement, le sentiment d'isolement se fait plus présent chez certaines personnes, et les frontières entre la vie pro et la vie perso ont tendance à se brouiller.
43% des managers estiment que le travail à distance a complexifié leur posture de manager.
Les principales difficultés rencontrées concernent la diminution des échanges informels (pour 37% d’entre eux), le maintien de la cohésion d’équipe (36%), et la gestion de la fragilité des collaborateurs (34%).
Selon les managers, la bonne gestion d’une équipe en mode hybride suppose de :
(Source : Baromètre annuel Télétravail et organisations hybrides, Malakoff Humanis 2022)
Voici 7 défis à relever pour adapter son management à l’hybridation du travail
51% des managers jugent nécessaires l’instauration d’un climat de confiance pour que les nouveaux modes de travail hybride fonctionnent (Baromètre annuel Télétravail et organisations hybrides, Malakoff Humanis 2022).
La culture managériale française est encore empreinte d’une tendance forte au “command and control” qui donne lieu à du micro-management, l’instauration de process excessifs ou du présentéisme. Cette posture, en plus d’être notoirement délétère pour l’engagement des collaborateurs, est parfaitement inadaptée au distanciel.
Le management hybride impose un changement de modèle, pour axer ses pratiques sur l’autonomie, la confiance, le dialogue et la communication.
Cet ajustement implique, pour les managers, de développer ou renforcer certaines soft skills incontournables : l’écoute, l’empathie, l’intelligence émotionnelle, la communication, l’adaptabilité, l’animation, la capacité à créer de la confiance, à déléguer…
Parmi les spécificités du management hybride, on retrouve la responsabilité de structurer les temps de travail, entre le distanciel et le présentiel. Il n’est pas question ici de régir les emplois du temps des uns et des autres, mais de fixer le cadre qui permettra un fonctionnement fluide et efficace.
Il s’agit, notamment, de penser les process, d’organiser les temps collectifs, sur site et virtuels, et de veiller à maintenir une équité entre les personnes à distance et celles restées en présentiel.
Le mode hybride complexifie la circulation de l’information au sein des équipes. Les occasions de clarifier un point en 5 minutes entre deux portes ou de capter des conversations qui ont lieu dans l’open space se font plus rares.
L’information se retrouve souvent disséminée à plusieurs endroits, sur différents outils. On ne sait pas toujours comment se tenir à jour des avancements de chacun.e. Pour maintenir l’efficacité collective, il s’agit donc de :
Le distanciel représente un risque avéré de délitement du lien, d’isolement de certaines personnes dans l’équipe. Les équipes se voient moins, on perd ces temps informels qui saupoudrent au bureau une journée de travail, un éloignement peut se créer entre les personnes majoritairement en télétravail et celles qui restent en présentiel. Pour prévenir ce risque, il est essentiel de préserver le lien en animant les relations au sein de l’équipe et en cultivant le sentiment d’appartenance et l’esprit d’équipe.
Hyperconnexion, sursollicitations, difficultés à prioriser, isolement, déséquilibre vie pro / vie perso…l’hybridation du travail comporte des risques pour la santé physique et mentale des collaborateurs et la QVCT.
Les managers ont un rôle majeur à jouer pour maximiser la QVCT :
Synonyme de davantage de liberté, de confort, d’équilibre ou d’efficacité pour les uns, ou d’une charge mentale, d’un stress et d’un isolement accrus pour les autres, le travail hybride n’est pas vécu pareil par tout le monde selon les situations personnelles, les affinités, les facilités, les contraintes et les envies de chacun.e. Une des clés du management hybride réside dans l'individualisation de l’accompagnement des collaborateurs, en fonction des besoins et attentes de chacun.e.
L’ensemble des défis que nous venons de lister appellent à redessiner un nouveau cadre de travail et un nouveau mode de fonctionnement, de façon à maximiser les avantages du mode hybride et à se prémunir de ses inconvénients. Comment répartir le temps ? Quels outils ? Quelles règles de communication ? Quels rituels collectifs ? Une formidable occasion de penser ces évolutions collectivement, en impliquant ses équipes pour expérimenter, affiner, et redéfinir ce que signifie désormais “travailler ensemble”.
Ces sept défis ouvrent une perspective réjouissante : celle d’instaurer des pratiques managériales plus en phase avec les attentes des collaborateurs et propices au développement et à l’épanouissement.
Pour autant, nous n’oublions pas que les managers ont endossé beaucoup de responsabilités lors de la crise sanitaire. L’hybridation du travail amène une complexité à laquelle les managers n’ont pas été formés ou préparés.
Notre formation Animer une équipe hybride est justement là pour donner des clés pour aborder sereinement ces évolutions.
Notre formation "Animer une équipe hybride" accompagne vos managers et chefs de projets à comprendre les enjeux de cette organisation du travail et à adapter leur posture et pratique en mettant l'accent sur la confiance, la cohésion, la communication et la performance collective.
