Dans le cadre de la rédaction de notre livre blanc "Comment aider chaque collaborateur à prendre en main son épanouissement professionnel (grâce au numérique)", nous nous sommes entretenus avec Emmanuel Copin, DRH de Malakoff Médéric, afin qu'il nous éclaire sur les stratégies mises en place au sein du groupe pour favoriser l'épanouissement des collaborateurs.
Voici une restitution de cette interview dans son intégralité. Un condensé est également inclus dans notre livre blanc.
Je pense que les entreprises qui réussiront demain sont celles qui sauront mettre en place une logique de prise en compte des aspirations individuelles.
Le marché du travail sur les emplois qualifiés est objectivement compliqué. Sans tomber dans cette logique de générations, les plus jeunes qui nous rejoignent sont davantage en quête de sens et demandeurs de plus d’autonomie, d’une meilleure prise en compte de leurs appétences pour prendre du plaisir au travail. Ils ont aussi plus de choix entre des startups ou des entreprises plus traditionnelles comme les nôtres,
Il y a donc une tendance de fond sur laquelle les entreprises n’ont pas tellement le choix.
Nous allons vers vers plus d’individualisation pour prendre en compte les affinités, les modes de fonctionnement de chacun et adapter les modes de travail à chaque personnalité.
La question, c’est : quel dispositif mettre en place pour intégrer cette notion de management par l’envie, pour arriver à prendre en compte les appétences, les qualités de chacun et faire en sorte que chacun prenne plaisir à réaliser ce qu’il a à faire…tout en gardant une logique collective. Parce qu’il ne faut pas oublier que l’entreprise a des objectifs, une stratégie à déployer. Nous avons parfois tendance à vouloir faire porter la responsabilité du bien-être du collaborateur à l’entreprise; il y a aussi une part de responsabilité de chacun.
L’enjeu est de trouver le bon équilibre en créant les conditions pour un épanouissement professionnel plus important tout en servant les intérêts de l’entreprise.
Aujourd’hui, toutes nos approches RH sont motivées par le développement de la confiance des collaborateurs. La confiance est un de nos 7 axes stratégiques et elle est inscrite dans nos valeurs.
Notre parti pris c’est de se dire que si l’on arrive à donner confiance aux collaborateurs et qu’ils ont confiance dans l’entreprise, cela crée les conditions pour qu’ils puissent se développer professionnellement, faire preuve d’innovation, être responsabilisés et finalement tout cela contribue à l’épanouissement professionnel.
Cette approche autour de la confiance se décline en trois niveaux.
Le premier, c’est celui de la compétence. Compte tenu des transformations en cours, si l’on arrive à former de manière continue les collaborateurs, à leur donner les moyens d’évoluer et de se projeter avec confiance dans l’avenir, ils seront en situation de se développer de manière positive.
Le deuxième, c’est celui de la QVT. Nous avons la spécificité d’être un groupe de protection sociale dont la finalité est d’améliorer globalement la QVT à travers notamment la prévention. Dans ce domaine, nous avons d’une part des éléments finalement assez classiques sur lesquels nous n’étions pas nécessairement en avance, comme le développement du télétravail ou la modernisation des environnements de travail. Nous avons aussi des services qui sont mis à la disposition de nos entreprises clients et que nous souhaitons déployer en interne. Ces services ont des composantes assez diverses. Le cancer par exemple, est une de nos priorités en matière d’action sociale. Nous avons développé un certain nombre de choses sur ce sujet.
Le troisième niveau est celui de la responsabilisation : l’autonomie, la transversalité, l’agilité. Cet axe se traduit par tout un travail pour faire évoluer les postures et les comportements managériaux.
Il y a beaucoup de choses à faire, en effet. Le tout est de se concentrer sur les priorités, sur celles qui sont le plus transformantes et les plus cohérentes avec la culture d’entreprise.
Nous avons lancé une enquête “confiance” auprès de notre premier niveau de managers en début d’année pour identifier nos points de force et les axes d’amélioration. Il en est ressorti des sujets que l’on pressentait mais que nous n’avions pas quantifiés, et cela nous a permis d’élaborer notre plan d’actions.
Par exemple, le sujet du feedback a été relevé comme un point de progrès, à la fois de manière collective et individuelle. Nous nous sommes donc attaché à mettre en place un dispositif pour apprendre de ses réussites et de ses erreurs et développer une culture du feedback pour réussir à se dire les choses, simplement, avec bienveillance.
Nous faisons en sorte d’impliquer les collaborateurs dans la démarche, l’année dernière, nous avons mis en place un temps de travail pour demander aux équipes de travailler sur nos valeurs, se les approprier et les décliner en plans d’actions. Cette année, nous avons déployé des ateliers sur le thème de la confiance.
Nous travaillons en parallèle à mettre nos processus RH en cohérence. Les équipes RH ont crée de formations en libre service pour permettre aux collaborateurs d’identifier d’eux-mêmes les actions de formation et nous promouvons beaucoup plus l’évolution professionnelle.
Tout ceci est relativement récent puisque cela a été impulsé par l’actuel directeur général, arrivé en octobre 2016.
Nous sommes dans une phase de mise en œuvre plutôt que dans une logique d’amélioration continue d’un dispositif installé.
D’abord d’animer un dialogue continu avec les partenaires sociaux et les organisations syndicales, mais aussi avec les collaborateurs.
L’enjeu était de réussir à comprendre et à faire comprendre les transformations à mener et de donner du sens pour faire en sorte que chaque collaborateur parvienne à mesurer sa contribution sur la chaine de valeur de Malakoff Médéric.
Il y a un vrai sujet d’embarquement et de sensibilisation sur la stratégie de l’entreprise et de déclinaison concrète pour chaque collaborateur.
Par ailleurs, Nous avons essayé de présenter les choses de manière positive en montrant que tout un chacun a un intérêt à s’adapter, que l’enjeu est aussi individuel, pas uniquement au niveau de l’entreprise.
Dans notre nouvel accord GPEC signé l’année dernière fruit d’un dialogue social de grande qualité, Nous avons inscrit notre volonté de créer les conditions pour que les collaborateurs puissent se projeter positivement dans l’avenir et vivre positivement les opportunités professionnelles.
Et puis, il a fallu revoir le rôle du RH en tant que tel. Les collaborateurs ont besoin d’avoir une direction RH proactive, capable de les accompagner, qui mette à sa disposition un certain nombre d’outils avec des espaces dédiés pour trouver des réponses à leurs questions et les aider dans la prise de décisions.
Culturellement, Malakoff Médéric n’utilisait pas beaucoup le digital. L’e-learning représentait globalement 4% du plan de formation.
Il n’est pas question d’y aller les yeux fermés et de mettre en place des parcours qui ne seront pas utilisés et ne porteront pas leurs fruits. Nous avons la tête froide sur ce sujet. Nous expérimentons un certain nombre de choses, pour avoir un retour d’expérience et ensuite décider de déployer ou pas.
Je ne suis pas jusqu’au-boutiste sur le ‘tout digital’ pour ce qui a trait à l’humain et aux sujets RH. Je pense qu’il faut réussir à donner une place au digital pour l’utiliser dans des modalités pédagogiques qui s’inscrivent dans un parcours, mais pas faire du digital pour du digital.
Très bonne question : comment on mesure tout ça ? C’est un sujet compliqué.
Aujourd’hui, Malakoff Médéric se porte bien avec des résultats au rendez-vous.
Est-ce que c’est parce que l’on a fait tout cela que les résultats sont là ou auraient-ils été là même sans ? J’en suis convaincu mais je ne peux pas le démontrer.
En revanche, ce que je constate de manière subjective ou intuitive, c’est qu’il y a plus de dialogue dans l’entreprise, les choses se disent. Il y a aussi plus de lâcher-prise de la part de certains managers. Il y a donc des indicateurs difficiles à quantifier mais qui montrent que les choses se passent bien. Il y a aussi d’autres indicateurs plus objectifs comme le faible taux de démissions.
En somme, nous avons un faisceau de preuves qui montrent que ça va dans le bon sens, mais de là à faire une démonstration mathématique, c’est compliqué. Ceci dit, je suis convaincu que notre politique RH développe la confiance des collaborateurs, confiance qui favorise l’engagement et la performance durable de Malakoff Médéric.
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