Réussir le management hybride : les compétences managériales essentielles

Ce qui, au départ, était une réponse d’urgence à la crise sanitaire s’est imposé comme une transformation structurelle du monde du travail.

Aujourd’hui, un salarié du privé sur cinq est en télétravail régulier en France, contre seulement 4 % avant la crise (Insee, 2024).

Chez les cadres, cette proportion grimpe à deux sur trois.

Et cela ne risque pas de changer.

Le travail hybride s’inscrit dans des mutations plus larges du monde professionnel :

• La digitalisation accélérée des métiers, qui a rendu possible leur exercice à distance.
• L’évolution des attentes des collaborateurs : 70 % des cadres seraient insatisfaits en cas de réduction de leurs jours de télétravail et 45 % seraient prêts à démissionner si cette flexibilité leur était retirée (Paec, 2025).
• La globalisation des talents : les entreprises recrutent de plus en plus au-delà des frontières géographiques, ce qui impose des modes de collaboration hybrides.
• La transition écologique : le télétravail s’intègre aussi dans une démarche RSE. Moins de déplacements, c’est moins d’émissions carbone : selon l’ADEME, une journée télétravaillée par semaine permet d’éviter près de 270 kg de CO2 par collaborateur chaque année.

La crise sanitaire n’a fait qu’accélérer un mouvement déjà en marche, appelé à perdurer.

Le management hybride : un défi sous-estimé

Or, l’hybridité du travail redéfinit fondamentalement la notion d'équipe, de performance, d'appartenance et bouleverse les pratiques managériales.

Cette nouvelle organisation du travail redéfinit en profondeur la notion d’équipe (comment créer du lien quand les échanges informels se raréfient ?), la performance (comment manager quand la présence physique ne suffit plus pour évaluer le travail ?), la communication (comment garder la richesse de l'informel quand tout se fait sur rendez-vous ou alors par écrit asynchrone), le sentiment d’appartenance (comment maintenir une culture d’équipe quand chacun travaille à son rythme, parfois sans jamais se croiser ?).

Elle soulèvent ainsi une multitude de défis, qui ne s’accompagnent pas toujours d’une montée en compétences planifiée.

Trop souvent, les managers doivent improviser, apprendre sur le tas et s’adapter comme ils peuvent.

Former les managers : une nécessité stratégique

Si cette nouvelle donne est là pour durer, comment aider les managers à réussir dans ce nouveau paradigme ? 

Quelles compétences sont indispensables pour manager efficacement en hybride ?

Et surtout, comment les entreprises peuvent-elles accompagner cette transition et comment cela se répercute sur la formation ?

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Les risques d’un management hybride défaillant

Le travail hybride bouleverse les dynamiques professionnelles. Il impose de nouveaux réflexes et de nouvelles méthodes.

Et lorsque les managers n’y sont pas préparés, les dysfonctionnements s’accumulent et fragilisent toute l’organisation.

Un impact direct sur la performance collective

Lorsque chacun travaille à son rythme, parfois dans des lieux différents et avec des horaires décalés, la coordination devient un vrai défi.

• Les échanges informels, qui permettaient autrefois de fluidifier la communication, disparaissent. Il devient plus difficile d’aligner tout le monde sur les mêmes priorités.
• L’information circule de manière inégale : certains collaborateurs sont noyés sous un flot de messages, tandis que d’autres passent à côté d’informations essentielles.
• Le suivi de l’activité devient plus complexe. Sans méthode adaptée, certains managers multiplient les points de contrôle, au risque d’alourdir les processus, tandis que d’autres perdent de vue l’état d’avancement des projets.

Peu à peu, l’équipe se désynchronise et la productivité en pâtit.

Un risque accru de désengagement des équipes

L’un des plus grands dangers du travail hybride est l’isolement. Lorsque le lien au collectif se distend, l’engagement des collaborateurs s’affaiblit.

• Ceux qui sont souvent à distance se sentent moins visibles, moins impliqués dans les décisions, et parfois mis à l’écart.
• L’absence de moments informels réduit les interactions spontanées, celles qui permettent de créer un climat de confiance et de renforcer la cohésion d’équipe.
• La reconnaissance devient plus difficile : certaines contributions sont moins visibles, ce qui peut freiner la motivation et les perspectives d’évolution.

Moins impliqués, certains collaborateurs peuvent finir par décrocher, sans que les managers s’en aperçoivent toujours à temps pour y remédier.

Une menace sur la santé mentale et l’équilibre de vie

Si l’hybridité du travail apporte de la flexibilité, elle brouille aussi les frontières entre vie professionnelle et personnelle.

60 % des télétravailleurs déclarent avoir du mal à couper après leur journée de travail.

Qui plus est, la multiplication des outils de communication crée un flux incessant de messages, d’e-mails et de notifications, contribuant à une fatigue digitale grandissante.

Les réunions en visioconférence qui s’enchaînent exigent un effort cognitif plus important que les interactions en présentiel et laissent peu de place à des temps de respiration.

Résultat : un risque psychosocial réel.

Les études montrent que le travail à distance (40 %) et le travail hybride (38 %) sont associés à une probabilité accrue de symptômes d’anxiété et de dépression, contre 35 % pour le travail en présentiel (Integrated Benefits Institute, 2023).

Une pression sur les managers eux-mêmes

Jongler entre distanciel et présentiel, assurer un suivi équilibré, maintenir la cohésion de l’équipe… Tout cela demande une énergie constante.

Sans accompagnement, le risque est grand de voir des managers s’épuiser à vouloir tout gérer. Et un manager en difficulté, c’est une équipe qui, à terme, en subit les conséquences.

Face à ces risques, il ne suffit pas d’espérer que les managers s’adaptent naturellement.

Leur rôle évolue profondément, et avec lui, de nouveaux défis émergent.

Quels sont ces défis concrets ? Et comment les relever efficacement ? C’est ce que nous allons voir maintenant.

Le management hybride : nouveau rôle, nouveaux défis

L’hybridation du travail impose aux managers de nouveaux défis. Pour les relever, ils ne peuvent plus s’appuyer sur les mêmes repères qu’avant.

Ils ont besoin d’adopter de nouveaux outils, de nouvelles postures, de nouveaux process.

Défi #1 : Maintenir une cohésion d’équipe malgré la distance

Lorsque l’équipe ne partage pas un même espace au quotidien, le risque est grand de voir la cohésion s’effriter. Les liens informels, qui se créaient naturellement en présentiel, disparaissent si rien n’est fait pour les entretenir. C’est d’autant plus vrai lorsque les collaborateurs se connaissent peu et interagissent rarement.

• ‍Avant : La cohésion se construisait spontanément, au fil des échanges du quotidien, des pauses café et des discussions informelles.‍
• En hybride : Il ne suffit plus de "laisser faire". Le manager doit jouer un rôle actif pour recréer ces dynamiques de groupe et s’assurer que chacun trouve sa place dans l’équipe, même à distance.

Défi #2 : Maintenir un lien de proximité avec chaque collaborateur

A distance, un collaborateur en difficulté, démotivé ou en perte de repères ne le verbalise pas toujours, et sans moments d’échange dédiés, ces signaux faibles peuvent passer inaperçus.

Avant : Le manager pouvait facilement prendre soin de la relation avec chaque collaborateur grâce aux interactions informelles, aux discussions impromptues et à la simple observation du quotidien.

En hybride : Moins de moments spontanés signifie moins d’opportunités de capter ces signaux. Certains collaborateurs peuvent se sentir isolés ou négligés, sans que le manager en ait conscience.

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Défi #3 : Manager sans voir – développer le management par la confiance

A distance, les repères habituels du management disparaissent.
Le risque ? Compenser par un excès de contrôle, en multipliant les réunions et les points de suivi, ce qui finit par nuire à l’efficacité et à l’autonomie des équipes.

Avant : La présence au bureau permettait un pilotage fluide. Un échange rapide suffisait pour faire le point sur un projet, délivrer un conseil ou détecter lorsqu’un collaborateur était manifestement en difficulté.
En hybride : Ces points de contact deviennent moins fréquents ce qui peut être déstabilisant pour le manager qui a besoin alors de revoir sa posture pour piloter différemment l’activité.

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Défi #4 : Maîtriser une communication hybride fluide et inclusive

Dans une équipe hybride, l’information circule différemment et peut facilement créer des asymétries entre ceux qui sont sur site et ceux qui travaillent à distance.

Avant : La communication était majoritairement synchrone, avec des échanges en face-à-face, des réunions et des décisions prises en direct.
En hybride : L’information devient plus fragmentée. Certaines décisions se prennent lors d’échanges informels au bureau, créant des déséquilibres entre les collaborateurs sur site et ceux à distance. La multiplicité des canaux augmente le risque de surcharge d’informations et de malentendus.

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L'hybridité exige désormais une posture d'accompagnement plus que de contrôle, un leadership par l'exemple plus que par l'autorité, une communication intentionnelle plus qu'opportuniste, et une attention particulière au bien-être psychosocial des équipes.

Cette transformation représente à la fois un défi considérable et une opportunité d'évolution vers un management plus mature et plus humain. Mais pour réussir cette transition, les managers ont besoin de développer certaines compétences relationnelles et comportementales (soft skills).

Les soft skills incontournables du manager hybride

Pour relever les défis du management hybride, les managers doivent adapter leur approche et développer de nouvelles compétences.

Quatre d’entre elles se révèlent particulièrement essentielles : la communication intentionnelle, le leadership par la confiance, l’intelligence émotionnelle et l’animation du collectif.

Chacune répond à un enjeu spécifique du travail hybride et implique un changement de posture par rapport aux méthodes de management traditionnelles.

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1. La communication intentionnelle

C’est sans doute la compétence la plus cruciale et aussi la plus difficile à maîtriser en hybride. Le manager doit structurer et clarifier les échanges pour éviter les silos et garantir une transmission fluide et équitable de l’information. Chaque interaction doit être pensée et adaptée au contexte hybride.

Concrètement, cela signifie :

• Choisir le bon canal en fonction du message et de son importance.
• Maîtriser l’art du message écrit pour éviter toute ambiguïté.
• Animer des réunions hybrides inclusives où chacun peut s’exprimer.
• Établir des règles claires sur l’usage des canaux (urgent vs important, synchrone vs asynchrone).
• Encourager les échanges informels malgré la distance.

2. Le leadership par la confiance

Le manager doit créer un cadre clair, fixer des objectifs précis et responsabiliser ses collaborateurs pour éviter un excès de contrôle.

Concrètement, cela signifie :

• ‍‍Structurer clairement les rôles et responsabilités.
• Définir des objectifs clairs et mesurer la performance par les résultats.
• Déléguer avec confiance et éviter la sur-sollicitation des équipes.
• Instaurer des points réguliers qui favorisent l’autonomie plutôt que le contrôle.
• Assurer une transparence sur les décisions pour maintenir l’alignement.
• Optimiser le planning hybride en fonction des besoins de collaboration.
• Mettre en place les outils adaptés au travail collaboratif asynchrone et accompagner son équipe dans leur utilisation.
• Savoir quelles activités privilégier en présentiel vs à distance.
• Instaurer des règles et garde-fous pour éviter l’hyperconnexion et favoriser l’équilibre vie pro/vie perso.

3. L'intelligence émotionnelle

Le manager doit être attentif aux signaux faibles et maintenir un lien humain pour prévenir l’isolement et la démotivation.

Concrètement, cela signifie :

• Poser des questions ouvertes et pratiquer l’écoute active.
• Organiser des échanges individuels réguliers pour s'enquérir régulièrement du bien-être émotionnel de l'équipe.
• Être attentif aux variations d’engagement et aux changements de comportement.
• Désamorcer rapidement les malentendus fréquents à l’écrit, qui peuvent dégénérer en conflits.

4. Animation du collectif

Le manager hybride devient un véritable chef d'orchestre qui doit maintenir la cohésion malgré la dispersion.  

Concrètement, cela signifie :

• Mettre en place des rituels d’équipe réguliers.
• Organiser des moments de partage informels, même à distance.
• S’assurer que les succès individuels et collectifs soient reconnus.
• Favoriser les moments d'intelligence collective, en présentiel et à distance.
• Fédérer autour de valeurs communes et d’une culture partagée.
• Adapter son style aux besoins spécifiques de chaque collaborateur en matière de communication et d’autonomie.
• Maintenir des temps d'échange individuels réguliers, en présentiel ou à distance.

Le développement de ces soft skills ne se fait pas spontanément. Si certains managers ont pu ajuster progressivement leur posture face au travail hybride, la majorité d’entre eux n’ont jamais été réellement préparés à ces changements.

Or, miser uniquement sur l’adaptation individuelle par chaque manager est un pari risqué

L'accompagnement managérial : clé de voûte d'une hybridité réussie

Trop souvent, le travail hybride est encore perçu comme une adaptation marginale des pratiques managériales classiques.

Pourtant, c’est une transformation en profondeur qui doit être pleinement intégrée dans les dispositifs de formation.

Il ne s’agit pas d’ajouter un module optionnel sur "le télétravail", mais bien de repenser la formation managériale en tenant compte des défis spécifiques que l’hybridité impose.

Des formations qui ne se limitent pas à la théorie

Les compétences relationnelles et comportementales ne s’acquièrent pas uniquement par des apports théoriques. Pour être efficaces, les formations doivent permettre aux managers d’expérimenter ces nouveaux modes de fonctionnement et d’ancrer ces nouvelles pratiques dans leur quotidien.

Cela passe par des formats pédagogiques adaptés :

• Des mises en situation et études de cas concrets pour apprendre à gérer les situations propres au travail hybride.
• Des formations en mode hybride elles-mêmes, pour que les managers vivent l’expérience qu’ils devront ensuite piloter.
• Un accompagnement dans le temps, pour assurer une mise en pratique et un ancrage durable.

Notre approche pour accompagner les managers

Chez Bloomr Impulse, nous avons conçu des formations spécifiquement adaptées au management hybride et à distance.

Elles sont construites pour être pragmatiques, interactives et immédiatement applicables.

Nos formations permettent aux managers de :

• ‍Comprendre les enjeux spécifiques du travail hybride et identifier les pièges à éviter.
• ‍Expérimenter les outils et les postures à adopter à travers des mises en situation.
• ‍Mettre en place des actions concrètes dès le retour sur le terrain, avec un suivi post-formation.

En plus de ces formations qui permettent d’établir un socle commun de pratiques en management hybride, notre catalogue centré sur les soft skills comporte également des formations dédiées aux compétences stratégiques mentionnées dans cet article : communiquer efficacement, développer un leadership authentique et développer son intelligence émotionnelle

Pour en savoir plus sur nos formations et accompagner vos managers dans cette transformation, RDV sur notre site