Dans le cadre de la rédaction de notre livre blanc "Comment aider chaque collaborateur à prendre en main son épanouissement professionnel (grâce au numérique)", nous nous sommes entretenus avec Catherine Testa, co-fondatrice du Club des CHO et de L’Optimisme, pour discuter responsabilisation des salariés et épanouissement professionnel.
Voici une restitution de cette interview dans son intégralité. Un condensé est également inclus dans notre livre blanc.
La responsabilisation des salariés n’est plus une idée farfelue pour booster la marque employeur, c’est devenu une condition sine qua non au nouveau modèle organisationnel de l’entreprise.
D’abord, parce qu’elle n’est ni plus ni moins qu’un facteur d’innovation pour l’entreprise de demain. Aujourd’hui, les entreprises se rendent compte que l’innovation peut arriver en une dizaine de mois, qu’il faut aller très vite pour rester à la page…et qu’elles vont avoir besoin de donner la parole à tout le monde pour réussir à sortir des sentiers battus. L’entreprise de demain c’est une pluralité des intelligences qui seront toutes nécessaires. Les entreprises vont devoir connecter les cerveaux des uns et des autres, tirer parti de la mixité des profils pour enclencher ce processus d’innovation.
Pour réussir à responsabiliser les salariés et qu’ils aient envie de partager leurs idées, il va falloir leur donner du sens et une vision, et les accompagner pour qu’ils osent le faire. En France, on nous a déresponsabilisés très tôt. A l’école, on nous demande très rarement de nous exprimer ou de créer, contrairement à d’autres pays comme les Etats Unis où cela fait partie de l’éducation.
Et puis, on est encore dans l’ère du post-taylorisme. A peu de choses près, on a demandé pendant 60 ans aux salariés de laisser leur cerveau chez eux le matin, de ne pas prendre d’initiatives et d’être de simples exécutants. Beaucoup de grandes entreprises ont étouffé la créativité et vont avoir besoin de rouvrir les vannes.
Déclarer qu’on va remettre de l’agilité ne suffit pas si le salarié n’est pas formé pour s’adapter aux nouvelles pratiques de l’entreprise. L’agilité ne peut exister que via une remise en question de la mécanique de l’entreprise actuelle et cela va de pair avec le bien-être des salariés et leur développement.
En parallèle, d’autres bouleversements remettent en cause la place du salarié dans l’entreprise, notamment le développement des algorithmes et des IA qui finiront par sur-performer l’humain dans tout ce qui est mécanique.
Aujourd’hui, on se rend compte que l’avantage compétitif de l’humain sur cette technologie se trouve dans les soft skills. C’est relativement nouveau. Il y a 3 ans, on n’en parlait pas encore. Les entreprises se posent donc la question de comment les développer. C’est une problématique complexe, entre autres parce qu’il s’agit d’intervenir au niveau micro. Or, aucune entreprise n’est capable à elle-seule d’identifier les atouts et les besoins en compétences de chacun de ses salariés.
Là encore, la responsabilisation des collaborateurs rentre en jeu, puisque le salarié est le mieux placé pour identifier ses qualités et ses axes de développement. Et avec cette responsabilisation une autre difficulté : beaucoup de personnes ne se sont jamais posé la question de leurs talents et de leurs envies.
Une fois de plus, les accompagner sur ce chemin est essentiel. Le développement personnel en entreprise a mauvaise presse en France, alors que ce n’est ni plus ni moins qu’un accompagnement du salarié.
Non, la responsabilisation des salariés est un énorme défi, parce qu’elle remet en question le système de l’entreprise et nécessite bien souvent des changements de culture : accepter l’échec, mettre les égos de côté, remettre en question la notion d’élite…
Il y a aussi une certaine réticence à responsabiliser les salariés. Ouvrir la réflexion aux gens est perçu comme un danger par les entreprises, qui ont peur qu’une personne qui se mette à réfléchir sur elle-même découvre soudainement qu’elle n’a pas sa place dans l’entreprise, et que cela déstabilise l’organisation.
C’est donc un engagement qui doit être pris au plus haut niveau.
Pour que cet accompagnement global puisse se faire dans les bonnes conditions il faut à tout prix éviter les injonctions, et déstigmatiser cet accompagnement, en expliquant soit que tout le monde est parfait soit que tout le monde est imparfait, pour éviter que les salariés pensent qu’on leur propose cet accompagnement parce qu’ils sont en faute
Il faut absolument redonner de la légèreté au processus, expliquer que cet accompagnement est là pour améliorer l’existence, rien de plus, qu’il n’y a aucune honte à se faire accompagner et même, que c’est tout à fait normal, sain et positif. Pour cela, il va falloir que tout le monde y passe, à tous les niveaux. D’ailleurs les PDG sont quasiment tous coachés.
Pour mettre en place un accompagnement à grande échelle, il y a bien sur les outils digitaux. Je crois aussi beaucoup aux pratiques collectives. Quoiqu’il en soit, l’entreprise ne peut qu’offrir des outils dont le salarié s’accaparera, ou non. Elle ne pourra que planter les graines et donner le bon engrais adapté à chacun, mais si le salarié n’arrose pas, la graine ne va pas pousser.
C’est tout l’enjeu des RH et des CHO. Je suis persuadée que la fonction RH va devenir un point pivotant de l’entreprise. L’apparition du rôle du CHO est le marqueur d’un futur du travail qui va redonner toute sa place à la singularité.
Le CHO n’a pas le volet administratif du RH. C’est l’entité neutre et purement humaine des RH. A la fois, il est très protéiforme. Dans certaines entreprises son rôle est hautement stratégique, dans d’autres il est là pour mettre de la bonne humeur. De temps en temps il va pallier un management vieillissant. C’est l’oreille attentive qui va détecter une palette très large de problématiques et chercher des outils pour y répondre.
Le tout en alignement avec les problématiques business de l’entreprise. Il ne faut pas oublier qu’une entreprise est là pour faire du bénéfice. Le CHO ne peut jamais rentrer en antinomie avec l’objectif de l’entreprise.
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